问题恰恰出在这里，曾经很多领导者在做出大决定的时候，曾经并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

卡尼曼强调，曾经需要用参照系来替代个人的主观估计。详尽规划，曾经在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。

曾经尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。复杂大项目需要找到现实中的参照系复杂大项目很多时候被认为是独一无二的，曾经根本没有参照系，也因此无法做好准备和规划。《思考，曾经快与慢》作者、经济学家丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)对此有深入研究。

摘要：曾经为什么许多大项目，曾经无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。曾经本文为《怎样做成大事》一书推荐序）责任编辑：刘锦平主编：程凯。

比如，曾经如果让你解释抽水马桶的工作原理，或者自行车骑行背后的科学道理，很多人是知其然，却不知其所以然。

同样，曾经成熟的设计、模块化可复制的设计也是如此。慢思快干整体而言，曾经大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，最好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。

当然，曾经选择合适的参照系也很重要。相反，曾经建设帝国大厦所使用的技术和工程队此前都有建造高楼的经验。

从经验的视角来审视奥运会，曾经无论是兴建场馆还是举办大会，每4年换一波新人，没有经验的传承，是现代奥运会每每超出预算的主要原因。比如，曾经一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，曾经他选择的参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道(相当于一本书的一个章节)很常见，一年写完12个章节不就成为一本书了吗?但是他并没有向同行求教。